【赛迪网报道】在东芝集团创业１３０周年之际，西田厚聪成为东芝的总裁兼首席执行官。从“手术师”手中接过“烫手山芋”，公司网站照片上的西田厚聪看上去胜券在握，他真的能扭转东芝颓势、不负众望吗？
今年7月，日本第二大电子公司东芝集团迎来了创业130周年。此前，61岁的西田厚聪（Atsutoshi Nishida），在6月份出任东芝公司总裁。不少人认为，西田厚聪接手的是一只“烫手山芋”。2000年后，东芝遭遇增长低谷，至今尚未完全走出阴影。
需移植ＰＣ成功经验
他的前任，素有东芝“变革者”、“手术师”之称的冈村正（Tadashi Okamura）当年上任后，做的第一件事，是命令员工拆除了从1984年以后就摆在东芝总部大厅里的卫星和快速增殖反应堆模型，代之以东芝的电子商务站和数字电视。他说：“发电厂和卫星不再是东芝领先地位的象征了。”这次人事变动意味着东芝在多年的低赢利、缓慢增长后正在寻求重振雄风。冈村正对公司重组做了大量工作，剥离公司重要但不赢利的内存条业务，并裁减了人员。
他的继任者必须能够应对全球市场，在与从低成本亚洲制造商到美国PC公司的竞争中，提高公司的收益率。
西田厚聪1975年5月进入东芝。他曾经担任过东芝北美及欧洲业务部的负责人，1990年帮助东芝成功打入美国笔记本市场。1997年，他被任命为副总裁，2003年成为CEO兼执行副总裁。2004年1月，他成为东芝PC和网络公司总经理。
2000年时，世界上每卖出7台笔记本电脑，就有一台是东芝牌的。而现在，东芝是世界第三大笔记本电脑制造商。由于遭受惠普和戴尔等竞争对手价格战的压力，东芝在笔记本电脑市场竞争中日益艰难。冈村正说：“我们难以接受（这一现实）。我们一直以我们的质量为荣，所以我们很难（改变）。这是我们的问题所在。”
西田厚聪曾经在两个转折点改变东芝PC业务的命运：第一次是在20世纪90年代初期，当时东芝在美国的业务遭受康柏等低成本厂商的重击，第二次是在去年。
西田厚聪主管PC部门后，东芝笔记本电脑结束了在中国与神州数码长达八年的独家代理合作；而在全球市场上，他通过整合发展、集中生产基地、将次要业务外包给台湾合同制造商、关注具有先进视听功能的高端电脑生产等一系列手段，使PC部门迅速扭亏为盈，他也因此成为东芝的头号功臣。2004年3月，西田厚聪把PC产品线上的24个型号缩减成12个，放弃了一半不赚钱的型号。2005年他再次缩减产品线。
现在，东芝希望西田厚聪能把他管理PC部门的成功经验推广到公司其他业务中，尤其是因为东芝的另一大业务——消费电子正在逐渐变得像PC一样，产品由标准数字部件组合而成。东芝期待，PC和消费电子最终能像它的半导体运营部门、发电机等重工业务一样，成为公司强有力的赢利引擎。
截至2005年3月31日的整个2004财年，东芝净利润为460亿日元(约合4.35亿美元)，而2003财年为282亿日元。东芝将2004财年业绩的增长主要归功于海外市场PC销量的增加，特别是在北美和欧洲地区。此外，东芝的业绩还得益于便携音乐播放器中使用的硬盘、液晶电视以及手机等产品市场需求的增加。
东芝公司宣布任命后，在东京举行的新闻发布会上，西田厚聪表示，他从经营PC业务中得到的经验是，速度非常重要，“从此以后，随着越来越多的业务变得数字化，速度将变得更加重要。”
需将变革进行到底
《商业周刊》曾经报道过冈村正上台后对东芝进行的一系列改革。西田厚聪上任后，需要将冈村正的变革坚决进行到底，并继续迅速拓展海外市场。他表示：“我将迅速推进公司的结构重组。”
对东芝的变革并非始自冈村正，冈村正的前任士光敏夫早在20世纪90年代初的时候，就开始了应对经济全球化和信息化的企业改良。1999年，士光敏夫开始针对公司的“大企业病”，制定削减能源和重工等不赢利部门的计划，以专注于他看好的IT业务，但是仍比欧美国家企业慢了一拍。
自2000年6月28日起，冈村正担任东芝总裁一职。他上任时，时任NEC总裁的西木小次（Koji Nishigaki）认为：“东芝有一些债务，但是我很了解冈村，他有很多真才实学。”冈村正引导东芝退出了DRAM业务，因为DRAM业务已被行动迅速、成本低廉的外国竞争对手所垄断。他还帮助东芝芯片部门实现转型，专注于NAND型闪存的生产。
东芝是靠家电起家的技术导向型企业。东芝历史上有很多“首次”：比如日本第一台电冰箱、第一台洗衣机、第一台电视机等。冈村正上任后，在全公司推行经营改革，引导东芝转向“市场导向型”，改变企业多元发展中齐头并进的状况，把白色家电业务，例如冰箱、烤箱等分离出来，向移动通信、网络、半导体、电脑、软件等IT领域进行重点投资。这是冈村正对东芝的最大贡献。
据东芝公布的财报显示，2001财年净亏损21亿美元，而前一个财年，东芝净赚8.01亿美元。这一业绩让东芝在《商务周刊》IT100的技术公司排名中，从2001年的254位下滑到了317位。这使当时刚刚上任才一年的冈村正，承受着极大的心理压力。四年后，他总结到，危机来自“日本电子企业的经营方式，使得日本企业无法快速应对全球化经济带来的市场环境变化”，“我们已经觉察并开始对公司进行改革，但已经晚了”。
1
2
下一页>>
